＜2021年7月14日＞
　2006年の創業以来1,000社以上の働き方改革に携わってきた株式会社ワーク・ライフバランス（本社：東京都港区、代表取締役社長：小室淑恵）が提供する「働き方改革コンサルディング」を、株式会社オンワードホールディングス（本社：東京都中央区　代表取締役社長：保元道宣、以下「オンワード」）が2019年より導入し、このほど既存事業の効率化と未来投資を目的に実施した「働き方デザイン」に関する取り組みをまとめたことをご報告いたします。

　2年間の取組みの成果として、取組前に2018年度と比較して残業時間65%減、休日取得104%（うち管理職は119%と大幅増）、男性育休取得率20.0%などのほか、在宅勤務率58%、「幸福度が高まった84%」「風通しが良くなった100%」といった部署も出現しました。
※実施は株式会社オンワード樫山
※数値は「働き方デザイン」対象者(社内勤務者のみ)

この成果を基盤とし、2021年度も当社はオンワードのさらなる働き方改革を支援してまいります。
　また、7月19日(月)15時30分より、株式会社オンワードホールディングス代表取締役社長 保元道宣氏と当社代表取締役社長 小室淑恵が登壇し、本取組みとその成果について語るオンラインイベントを開催します。

■イベント概要　※別添参照ください。
■働き方改革コンサルティングについて
　「働き方改革コンサルティング」とは、約８か月間で働き方改革に必要なノウハウを現場に定着させる伴走型のコンサルティングサービスです。各社員の時間の使い方の可視化や、チームでの課題整理や働き方の見直しを促す「カエル会議」を行うことで、時間当たりの生産性向上や私生活の充実を実現し、イノベーション創出につなげていくことが特徴です。指導型のコンサルティングではなく、コーチング技術を用い、現場が自発的に考え始める仕組みを提供します。2006年の創業当時より提供を開始、それ以来、1,000社の企業の働き方改革に伴走し、残業時間半減や労働生産性３割増、新規事業の創出といった成果につなげてきました。2020年のCOVID-19影響下においても、オンライン会議システム等を用いて継続的な取組みを行う企業がほとんどです。

■取組み背景
アパレル・ライフスタイル関連事業を営むオンワードは、利用者に喜ばれる商品やサービスを提供するためには生活者の意識を持つ必要があり、生活者の意識が養われる仕事以外の場で社員が様々な体験をする必要があると考えていました。また、アパレル業界は他業界に比べ働き方改革では遅れをとっているとの自覚のもと、短時間で集中をして仕事をし、生まれた時間を自らのアップデートに使うための仕組みづくりの支援が急がれていました。
そのようななか、業務効率を高めるデジタル技術が大きく進歩し、短い時間でも質の高い仕事ができる環境が整ったこと、仕事の効率化だけでなく社員の心理的安全性を高めながら新たな発想を形にするチャンスを創ることでイノベーションにつなげるという経営戦略もあいまって、2019年より全社一丸となって新しい働き方を手に入れるため、「働き方デザイン」をキーワードに取組みを開始、当社の「働き方改革コンサルティング」を２３区リテールオペレーション1課、自由区商品課、ブランディングDiv.、JPRESSメンズDiv.に導入しました。

■働き方改革コンサルティングにおける主な取組み
　取り組み内容としては、１日の予定を立てて実績を振り返ることで、時間の使い方の差異から働き方の課題を見つける「朝・夜メール」の活用と、チームごとに課題を見つけ解決策を議論する「カエル会議」の実践が主です。具体的には、朝メールを使い「業務の見える化」と「時間の見える化」を行うことで、自分自身の働き方を振り返り、本来の主業務にあてる時間を増やし、時間の効率化とお互いの業務を助け合い、チームで仕事を進められるようにしました。
また、カエル会議内で行われる「付箋ワーク」を導入したことで、みんなの意見を出し合い、みんなで決める会議へと変えました。のほかにも、管理職が新しい時代に即したマネジメント手法を手に入れるため、全管理職が管理職研修を受講し、自らのマネジメントスタイルを変革しました。さらに、チームごとの「カエル会議」の成果は全社共有会で報告。その場で社長以下全員が「わたしのWork＆Life」を思い描き発表。働き方をデザインすることは、仕事に留まらずライフもデザインするということに全社の視野が広がりました。

カエル会議を通してオンワードが取り組んだ主な内容は次のとおりです。
１．業務DX
１）オンラインツール（朝メールドットコム・チームス）の積極的活用による仕事の見える化
・チームメンバーの職種・業務や勤務地がバラバラでお互いに把握できず連携しづらかったが、朝メールを活用することで、誰がなにをしているのかわかり、打合せなどのスケジュールが組めるように変化。
・勤務開始前と勤務終了後に、ひとことコメント機能で在宅の際も気軽なコミュニケーションを実施。課長が課員全員へコメントをいれることで心理的安全性が向上。

２）オンライン朝礼の実施
・在宅ワークを行う中でも大事な情報を取り逃がさないために、週に数回のオンライン朝礼で情報共有を実施。

３）電子申請
・今まで紙を印刷し、上長の承認印を頂戴する必要のあった申請書を、全てオンライン上で完結ができる電子システムを導入。

４）2020年７月にはリモートワーク推進のため社内勤務者全員にスマートフォンの配布を完了
・19年からリモートワークの準備をしていたため、予想をしていなかったコロナ禍でのリモートワークにも迅速に対応に。
・上層部がリモートワークを率先活用する姿勢を示すため、保元社長自ら17日連続でリモートワークを実施。

２．ボトムアップ型の新マネジメント推進
１）毎週のカエル会議への保元社長参加
・「カエル会議」に、経営者自ら参加。通常だと社長の前では言いにくい意見なども、カエル会議のメソッドによって心理的安全性が担保され、直接意見を伝えやすい雰囲気づくりに寄与。スピード感のある決定が実現。
・チームの感想
「保元社長に今のパターンメイドの現状を聞いて頂き、直接貴重な意見を聞けたのと、滅多に出来ない質問も直接することができ大変有意義で楽しい会議でした。すぐに改善し、効率化に向けて行動したいと思います。変わっていくための次の一歩になるような会になったと思います。」
２）若手社員による自発的な新プロジェクト考案
・カエル会議で「ありたい自分」の姿をチーム内で共有したことで、チーム内で仕事以外の趣味や興味のあることなどの話をする機会が増加。趣味がビジネスにつながるのではないかという仲間の意見もあり、新プロジェクトを社長へ提案予定。今まで自発的にビジネス提案をするという風土がなかったが、実行に移す機会を実現。
・管理職が心理的安全性を高めるマネジメント手法へ転換したことで、全社的に、かつてのオンワードの社風では考えられなかった自由な発想による取り組みが増加。
３）管理職研修
・19年は87部署の課長が6か月にわたり全3回の研修を受講。働き方デザインの必要性と手法の体得、心理的安全性を作る具体的な行動のアイデア出しを実施。
・参加した管理職からは「自分のマネジメントが間違っていたと気が付いた。新しい方法を手に入れることができた」との感想。
・20年には8か月で全４回130名への研修を実施。テレワークにおけるマネジメント研修とともに、オンワードならではのマネジメントの特徴をとらえた研修を実施。物事を抽象的で長期的に考えて壮大なアクションになりすぎて何も進まないという特徴があったことから、範囲を限定して具体的なアクションを早く進めるという状態に変化するための社内キーワードを作成、管理職が合言葉として気にかけながら日々の業務を実行可能なものに変える研修を実施。
４）販売職の評価制度改定
・店頭運営を管理するリテールオペレーション部門がカエル会議で業務棚卸しを実行。その結果、店頭の販売員と関わる業務が多く、自分たちの改革だけでは実行できないという問題が明らかになり、店頭の販売職の業務を考えるチームを発足。人財部主導だった店頭の販売職の評価制度改定に23区リテールオペレーション1課の若手リーダーが携わることとなり、2020年度9月にスタイリストの評価制度改定。店舗マネジメントの評価項目に初めて「心理的安全性」の項目が追加され、販売職に心理的安全性の概念が反映された。
・カエル会議によって総合職であるリテールオペレーション担当が、職種の異なる販売職の働き方も見つめなおすきっかけになったという副次的効果も発生。

３．取り組み事例の全社共有会
別添参照ください。

■取組み成果
　これらの2年間の取組みの成果は次のとおりです。
・残業時間 ：65%削減(販売職除く)
・休日取得 ：104%、うち管理職は119%。管理職の意識の変化が顕著に。
・男性育休取得率：2020年度　20.0%　国の目標値13％を大幅に上回る結果（※厚生労働省発表の国の男性育休取得率平均は7.48%）
・JPRESSメンズ Div. 在宅勤務率58%、労働拘束時間71%
・自由区商品課　　意識調査結果「幸福度が高まった84%」「風通しが良くなった100%」
※実施は株式会社オンワード樫山
※数値は「働き方デザイン」対象者(社内勤務者のみ)

以下はプレスリリースをご覧ください。